以逸待勞
不必趕去就敵，而要讓敵來就你。以逸待勞、以飽待飢、據險而守，讓敵人的奔波、飢疲與焦躁替你先打半仗。
計策解讀
用力是有成本的，且隨距離與時間遞增。逼敵來就你，敵便在行軍、補給與苦等中不斷消耗，而你分文未費。選定戰場與時機，就把敵人的「主動」變成他們的「疲憊」；待你之逸與敵之勞落差最大時出手。此計最難在「忍」：人總想有所動作，而按兵不動往往才是更強的一手。
歷史典故
現代應用
讓對手燒錢搶做未經驗證的市場之「第一」。你避開昂貴的教育期，靜觀真正被留下的需求，待對手為驗證需求而精疲力竭後，再以更好的產品從容切入。
當對方有截止期、你沒有時，時間就是你的盟友。保持從容不迫；他們「必須成交」的壓力與日俱增，而你的壓力始終為零。
實際應用
以下為虛構情境，用以說明此計的運作方式——僅供示例，並非真實事件報導。
九個月的維護
一個團隊很早就進行了微調，架設了自己的服務堆疊，並花了九個月時間維持其運作。另一個團隊整整兩季沒有交付任何東西，然後在三週內，將一個託管的端點接入同一個產品中，而其所用的基礎模型，在這段期間的進步已超越了前者的微調模型。第一個團隊的努力不能說是白費，更像是被超越了，而且是在他們持續維護的過程中被超越的。
如何運用 在一個技術能力快速變動的市場中，延遲本身就是一種策略——你該打造的是可替換的薄層，而非必須背負的深層結構。
讓別人來教育市場
先行者花了兩年時間與大部分資金，向買方解釋為何需要這項產品類別。後來的競爭對手則完全不用在這上面費力，它進場時，市場的問題已經從「該不該買」轉變為「該買哪一款」。因此，它得以在預算完好的情況下，專注於後一個問題的競爭。
如何運用 待市場教育成熟後再進場，成本更低——先行者已筋疲力竭，你則能以逸待勞。
第三位候選人
兩位競爭者花了四個月，在人人都看得懂的會議中互相攻訐。第三位則極少發言，持續繳出工作成果，只在被問到時才回答問題。到了決策之時，遴選小組主要考量的，是找到一個團隊成員還願意與之共事的人。前兩位競爭者都沒有在這問題上花費任何心力。
如何運用 在一場檯面上的競爭中，沉默的第三方選項會自然漁翁得利——在對手們消耗人際關係資本時，你該做的是保護好自己的。
他們等到第三個晚上
入侵並非發生在系統轉換的第一晚，當時會議室裡滿是人員，人人保持警惕。入侵發生在第三天凌晨三點，在連續兩天睡眠不足後，一位疲憊的工程師核准了一項變更，而這項變更若在週一，肯定會受到質疑。這次攻擊手法並不高明，它針對的是人員的輪班表，而非系統本身。
如何運用 在長時間的變更作業中，應安排精神飽滿的審核人員輪替——因為對手攻擊的時機，是看準你的疲勞，而非你的系統架構。