走為上
當勝算已絕、無一計可取勝時，最高的一著，是全身而退。走，不是敗——它保住你的力，使敵得不到決定性的一勝，並把日後的每一種可能都留了下來。留得青山、以圖再戰，本身就是贏。
計策解讀
位居三十六計之末、又最負盛名，這一計，是統攝其餘諸計的智慧：當你確實贏不了時，切莫把自己的力，白白擲在一場硬撐裡。面對強敵的幾種經典應對——降、和、走——降是全敗，和是半敗，唯有走，能使你「不敗」，因為一支完整脫身的軍隊，只是輸了一仗，而非輸了整場戰爭。其要在於「判斷」與「時機」：要趁早認清那真正無從取勝的局面，趕在驕矜或沉沒成本把你困住之前，全師而退、而非潰逃。這不是怯懦，而是「不肯在不利之地被殲」的清醒——以此刻的空間與顏面，去換日後擇一處更好之地的機會。整部計書以此收尾，正因為謀士的第一要務，是活下來、好繼續做那個謀士。
歷史典故
現代應用
懂得何時抽身，是一項核心的自律：砍掉那個必輸的項目、退出那個贏不了的市場、了結那樁只會越來越糟的交易。完整撤出的資源，是下一次嘗試的種子；而困於沉沒成本的死撐，只會把窟窿越挖越深。
從一場贏不了的爭論、一個有毒的處境、一樁你打不贏的仗中退出來，是強，而非降。有條不紊地脫離，守住你的鎮定與你的選擇餘地，再由你來挑那塊「下一回立足」的地。
實際應用
以下為虛構情境，用以說明此計的運作方式——僅供示例，並非真實事件報導。
每季百分之四
這個助理功能歷經兩次發布、一次改版，使用者只有百分之四的帳戶，且大多只用來摘要他們正在閱讀的頁面。每個季度，團隊都還會投入一輪開發，因為將它下架，就等於承認最初的發布過於草率。最後，它被一位新來的產品主管移除，而這位主管從未參與過它的發布。
如何運用 在功能推出時就設定好退場門檻，如此一來，下架便是一個預定決策，而非當時負責人承認失敗。
他們放棄的客戶
有位客戶貢獻了公司五分之一的營收，卻也佔去了大部分的下班後工時，以及幾乎每一次的艱難對話。三次重新議價的嘗試都失敗了。公司於是提出解約通知，並確實地服務到合約期滿。一季之內，空出的產能就被兩個規模較小但利潤更好的客戶吸收，合夥人也不再需要為了一支電話而犧牲週末、隨時待命。
如何運用 放棄客戶是一種策略選項，而非失敗——在評斷營收損失之前，先算算它所釋出的產能。
無人願擋的專案
專案進行了十八個月，重建後的系統不僅進度落後，功能還不如舊版。每個參與者都心知肚明，但沒人提議收手，因為誰開口，誰就得為這十八個月的浪費負責。專案最終由一位新人喊停，他沒有歷史包袱，自然也不必承擔開口的代價。
如何運用 退場是決策，不是認輸——判斷的依據是未來，而非已經付出的成本。
他們放棄了清理工作
三天的鑑識工作找出了入侵者動過哪些東西，但無法確定他沒動過哪些。每多花一小時，只能得到稍微好一點的猜測，卻無法獲得確定性。團隊決定中止調查，放棄這台機器，並在一個下午之內，從一個已知的良好映像檔重建系統，同時輪替了金鑰。這次撤退的成本，遠低於他們先前試圖換取確定性所付出的代價。
如何運用 當你無法證明哪些部分未遭竄改時，就應從已知的良好狀態重建——在一台已遭入侵的主機上追求百分之百的確定性，是成本高昂的做法。