反客為主
以客入，以主出。始於從屬、仰人鼻息之位，而後一處一處地拿下立足點——一個職、一份資源、一段關係——直到主導權悄然易手於你，昔日之主反倒仰仗於你。
計策解讀
客，是被動而仰人的；主，才定規矩。此計，正是從內部、耐心地把這兩個角色顛倒過來。你先接受一個較低之位以進得門來，而後進取不輟：接下一件無人願做的活，把它做成不可或缺；成為那個「最懂事情如何運轉」的人；一點點積攢關係與資源，直到沒有你、事就定不下來。步步為之，每一步都像是「幫忙」而非「攫取」，故在天平已然傾斜之前，無人示警。這是身在局中者的長線之局——那個不可或缺的夥伴，終成把控全局之人；那個小小的股東，末了執了舵。其反制，是留心「一個客，是否正悄悄把鑰匙一把把收入手中」。
歷史典故
現代應用
一個因某項小功能被引入的供應商或夥伴，可以逐漸變成一切賴以運轉的平台：承接越來越多的流程、掌握越來越多的數據，直到那家「主人」公司離了你便運轉不了——籌碼，就此倒轉。
以一個不起眼的角色進入團隊，然後把自己變成那個「真正懂一切如何運轉」的人。掌握的是知識與人脈、而非頭銜——正是這一點，悄然把一個初級的「客」，變成不可或缺的中心。
實際應用
以下為虛構情境，用以說明此計的運作方式——僅供示例，並非真實事件報導。
政策上的「僅供參考」
評分模型最初是作為第二意見引入的，僅供參考，每項決策都需由分析師簽核。兩年內，分析師的備註從一句話縮短到只剩一個勾。推翻模型建議的比例降到百分之一以下。沒有人修改政策，政策上依然寫著模型僅供參考，決策者依然是人。
如何運用 追蹤推翻建議的比例，而不是政策的措辭——當不同意見趨近於零時，人為介入的步驟就只剩下簽名了。
喧賓奪主的工具
起初為單一工作流程引進的工具，逐漸包辦了報告、審批，最後連客戶紀錄都納入其中。從來沒有人決議要將所有功能集中在這套工具上。到了續約時，廠商大幅漲價，此時的替代方案已不是更換廠商，而是得重建整個公司的工作模式。四年下來，這套工具已喧賓奪主。
如何運用 留意那些在不知不覺中變得不可或缺的環節——應在續約前就檢視依賴關係，而不是等到帳單來了才處理。
永不結束的代理
這項代理安排原定為期五個月。他先是接手了報告任務，然後是供應商關係，接著是與總監的每週會議。當原來的負責人回來時，她回來接任的職位，權責範圍明顯比離開前要小，而且沒有人能說出是哪一個單一決策造成了這個結果。
如何運用 當你暫時交接職務時，應白紙黑字寫下哪些職責將在何時歸還——因為職責幾乎從來不會自動歸還。
掌握工作區的承包商
一名承包商為了一個為期六週的專案，被以訪客身份加入一個共享工作區。因為他樂於助人且隨時待命，最後便由他來建立群組、核准成員，並握有那個從來沒人想過要重新指派的唯一管理員角色。在此期間，他的合約其實已經終止過兩次。從來沒有人決定過他應該負責管理任何事。
如何運用 定期審核共享工作區和群組的所有權——所有權會逐漸落在待得最久的人身上，而不是應當持有它的人。